编者语：不知历史，怎可知未来！

本文分成六个系列

系列一：家电双雄之美的集团发展史一

系列二：家电双雄之美的集团发展史二

系列三：家电双雄之美的集团发展史三

系列四：美的集团2020年报解读

系列五：家电双雄对比分析

系列六：家电行业的天花板及美的未来的思考

家电双雄，已经分析过格力电器，当然也不少了美的集团了，在家电行业我还分析过海信家电，没看过的读者朋友们可以在对话框里输：格力电器，海信家电，系列文章就会跳转出来。

看完了美的集团整体上市以来的财报，你会发觉目前的美的仍然还处于“中年”时期，而且还有很强的发展动能，在格力电器上我感觉不到这一点。其实整个家电行业，未来的发展空间目前来看是不会太大的发展，在投资上我们应该要谨慎，但行业发展空间不大，并不代表企业就不能发展了，当我们仔细研读美的发展史，我们应该很容易可以判断出：美的未来的发展空间仍然还没到顶，他仍处于“中年”时期，因为他有很强的学习能力、很强的自我适应能力、很强的进化能力。

下面我们来看看美的发展历程一

1、从总部集权到事业部集权：

1968年创立美的。

1980年美的凭借电风扇才在家电行业赚到第一桶金，那个年代是电视机的黄金年代，由于技术、人才、资金的匮乏驱使公司将目光投向了当时尚处限制发展阶段的空调领域。

1984年通过收购广州航海仪器厂的空调生产线实现创业初期的多元化。

1993年公司成为第一家乡镇企业改制上市公司。

1994年迅速合资进入电饭煲领域，继续巩固小家电业务。由于产品单一，部门架构简单，高度集权的组织结构与公司适配度很高。

但当随着公司的产品线逐渐丰富，组织层级增加，经营效率大幅下降，已经不太适应目前公司的发展。

1992-1997年营业收入不断增长，但增速逐渐下降，而利润更是惨淡。公司创业阶段施行的总部集权管理弊端在1996年空调价格战之际充分暴露，因为对市场反应迟缓，美的空调从行业前三下滑到第七位，1997年公司收入从25亿元下降至22亿元，下降了13%。

在此背景下，公司推动事业部分权改革，将电饭煲、小家电、空调等业务线合并，设立为事业部。为了适应集团公司经营规模不断扩大及国际化发展的需要，美的按产品、业务划分为资产经营单位，实行授权式经营，各产品经营单位独立核算，根据占有的资产总额和市场地位向集团上缴利润。

1998年公司制定《分权手册》，引入职业经理人制度，启用大批年轻人担任事业部负责人，完成内部管理层的新老交替，公司以产品为中心，分家用电器、电机、空调、厨具以及压缩机五个事业部，每个事业部各自拥有财务、制造、销售、研发以及计划五大职能。

由于良好的企业文化和成长环境，公司也成为了职业经理人培养的“黄埔军校”，向社会输出企业高级管理人才，在实行事业部制后，“放权经营、利润分成”激励下，公司收入从1996年的25亿元迅速增长至2000年的88亿元，复合增速达37%。

1998年-2001年公司完成管理层收购，成为国内第一家MBO产权变更企业，实现所有权和经营权的统一，明晰的产权结构为企业机制灵活变革奠定基石，保障持续经营活力和竞争力。

（注：MBO指的是管理层收购）

2、2001-2004年:业务多元化带来事业部重组分拆。

在此阶段，公司通过自建、合资和并购方式将产品线进一步扩充到微波炉、消毒柜、冰洗、电水壶、吸尘器、热水器、电压力锅等领域，由于大事业部制模式和产品结构不能很好地支持多产品经营，产销脱节、市场反应慢等问题暴露。

2002年，公司将家庭电器事业部一拆为四(风扇、电饭煲、饮水机、微波炉），冰箱事业部从空调中拆出，洗碗机事业部从厨具中拆出。

2003年，公司进一步撤销厨具事业部，与日用电器产品整合成立热水器公司、厨具公司和日用电器公司。

2004 年，美的集团进一步形成制冷集团、日电集团、电机事业本部和房地产事业本部四大平台，上市公司包括制冷和日电两大集团业务。

组织变革+成本领先战略,空调行业双寡头格局形成：

空调事业部率先开启本部制变革，下设四个职能部（营运发展部、人力资源部、财务管理部和品质统括部)、三个本部(国内营销本部、海外事业本部、制造本部)和一个中心(技术研究中心)。空调行业在2000年前后作为“家电最后一块利润蛋糕”吸引了彩电、厨电等跨界对手进入，供给端过剩叠加凉夏引发行业2000-2004年持续价格战，美的虽然利润率下降明显，不过凭借上游产业链一体化和大规模生产的优势，成本控制领先对手，最终崛起成为空调双寡头之一。与此同时，美的集团通过收购华凌和荣事达，实现从空调到冰箱、洗衣机白电业务的全面覆盖。

3、2005-2012年:超事业部制。

由于过于注重本事业部的利益而忽略公司整体利益，赛马机制已经不能适应公司的发展，美的在2006年开始推动组织架构向"超事业部结构"转型，集团剥离与制冷、日电、机电装备二级产业集团相重叠的经营性功能，二级平台向三级事业部经营单位收权。在此阶段，二级产业集团推动的营销体系变革成为经营重心所在。

从职业经理人到事业合伙人，企业顺利接班。

2007-2009年美的集团先后三次转让股权给7名核心管理团队。

2012年筹划集团整体上市时成立宁波美昇作为管理层持股平台再次受让美的集团3%的股权，核心高管也顺利完成了从职业经理人到事业合伙人的转变。

2005/2009/2012年方洪波先后接任美的电器总裁、董事局主席和美的集团董事长。

未完待续